Владимир Агинский — Инвест-архитектор

3. Что чаще всего мешает собственнику выйти за свой «стеклянный потолок»?

Его прозрачность! Потолок существует только в голове, но не в реальности.

И наличие ответов на вопросы выше — это ключ к росту и масштабированию.

Фаундеру-«созидателю» привычен хаос, неопределённость и изменчивость бизнес-среды. То есть всё, с чем он столкнётся на старте. Но затем в относительно стабильной ситуации «созидателю» становится некомфортно. При этом осознать тот факт, что без него (возможно) пользы будет больше, мало у кого получается. Да это с ходу и звучит странно, согласитесь? Создать, чтобы отпустить — но зачем? И потом, а как тут все будет без меня?!

Почти любой бизнес без фаундера, действительно, дальше никак. Поэтому «созидатель» должен остаться, чтобы искать выходы на новые рынки, запускать новые продукты, искать новых партнёров и прочее. По сути, ему предстоит подняться на ступень выше, перейти на новый для себя уровень — пробить «стеклянный потолок». И встаёт вопрос — кто займётся операционкой? Кто оценит риски, посчитает бюджет и провзаимодействует с контрагентами?

Так как большинство из нас действует на основе своего прошлого опыта, то фаундер, который хочет роста, но по разным причинам пока не получил достаточно опыта в управлении, должен сделать выбор: получить этот новый опыт или отойти от управления. Но пока непонятна цель бизнеса и не найдена выгода фаундера НЕ расти над собой, пробить свой «стеклянный потолок» останется задачей со звездочкой. Поэтому нужна смена мышления.

4. Когда работаете по модели 60/40* — какие изменения происходят сначала: внутри человека или в бизнесе?

Конечно, внутри. Сначала решение, потом действие, а уже затем результат. 

Любой из моментов «сегодня» есть результат прошлых решений и действий. Всё, что фаундер делал (или НЕ делал), как думал (или НЕ думал), какие принимал решения (или отстранялся) вчера — всё это привело к текущему положению дел в бизнесе. Если всё оставить без изменений, «завтра» будет примерно таким же. Или хуже, ведь инфляцию, причем не только денежную, никто не отменял.

Но стоит изменить вчерашний паттерн мышления и подправить прежнюю парадигму восприятия, как следом меняются действия, а затем и результат. 

6. Какие паттерны мышления встречаются чаще всего?

Паттерны самые разные на самом деле. И всё же есть ряд претендентов на лидерство. Вот примеры из реальных кейсов последних двух лет:

1. Надо резать косты! Подмена понятий в голове фаундера в погоне за прибылью за счет экономии ставит крест на инвестициях в развитие.
2. Я знаю, что нужно клиенту! Эта модель обесценивает саму идею поиска ответов через исследование спроса и болей рынка.
3. Мы всё сделаем сами! Концепция гипероптимизации персонала и раздачи задач вне зоны компетенций сотрудников. Локально — да. Но системно это путь к расфокусу, перегрузке и выгоранию команды.
4. Мне нужен тотальный контроль! Итог — все перестают принимать решения и начинают приходить даже с простыми и мелкими вопросами.
5. Берём сотрудников с зарплатой ниже рынка! Безусловно, однажды так можно найти и самородок. А в крупном холдинге репутация и опыт — это как часть вознаграждения. Но в остальных случаях фаундер рано или поздно окажется самым умным в компании со всеми вытекающими.
6. Если мы вырастем, меня разорвёт! Это паттерн «мне тяжело, а если расти, то надо работать больше!?» Правда в том, что рост за счёт бОльшего количества сложен. А вот рост за счёт действий точных даётся легче. Но эта мысль не всегда доступна к осознанию в моменте.

7. Есть ли у вас пример, когда после работы с мышлением предпринимателя бизнес сам «подтянулся»?

Спойлер — да. Но есть нюанс.

Нужно время. И терпение. Дать человеку удочку просто. А вот добиться, чтобы он пошёл на рыбалку и захватил снасти, куда сложнее! И ключ в том, чтобы обосновать необходимость изменений. Часто фаундер это даже и чувствует на подсознательном уровне. И всё, что нужно, — это задать правильные вопросы, предоставить ответы и затем помочь сохранить мотивацию. Мотивацию к действию и особенно к постоянному улучшению себя, или «апгрейду».

Приведу пример. Это был образовательный проект с двумя собственниками, и ко мне пришёл младший партнёр, кто вёл операционку. Ограничения были в страхе, что он не вывезет и потеряет партнёра. В реальности же он остался один на один со всеми вызовами последних трех лет. То есть де факто он уже потерял партнёра и при этом, положа руку на сердце, нормально вывозит! 

Мы отработали сценарий «всё пропало», построили личные цели, восстановили мотивацию и спровоцировали выход из зоны комфорта через смену окружения. Когда новые парадигмы стали частью ежедневного мышления, встал вопрос партнёрства. От разрыва ожидания/реальность страдал, конечно, бизнес. Решения, что следовало принять, откладывались или даже блокировались старшим партнёром, который давно уехал, потеряв связь с рынком, с продуктом, с конкуренцией и с новыми технологиями продвижения.

Чтобы двигаться дальше, партнёрам предстояло сесть и передоговориться. Мы начали расшивать ситуацию экологично, желая сохранить добрые отношения: подготовили коммуникацию, просчитали шаги и сформулировали аргументы. Сначала расписали зоны отвественности и показали, кто за что отвечает и какие задачи совершенно выпали из списка — например, маркетинг. Далее — провели оценку вклада каждого фаундера в развитие на текущий момент. 

Да, когда-то, 18 лет назад, на старте всё было иначе. Но к 2023 году недооценка доли младшего партнёра оказалась губительна для его энергии. Добавьте сюда непонимание потенциала своей финансовой отдачи, когда всё выправится, — и вот мы получим еще один ответ, почему в бизнесе такой серьёзный «затык». 

В итоге соглашение было достигнуто, а на место старшего партнёра пришёл инвестор. И спустя полгода новая команда взяла курс на рост, вложилась в ремонт, скорректировала стратегию развития и продолжает её реализовывать! Всё сработало: страх отступил, и фаундер пробил свой стеклянный потолок.

8. Вы много говорите о личных паттернах и мотивации. Как понять, что собственник действует не из силы, а из привычки?

Действительно, понять это сложнее, чем кажется на первый взгляд. Есть три ключевых вопроса, которые помогут разобраться в этом:

1. Почему ты это делаешь?
2. Почему тебе это важно?
3. Почему тебе важно именно это?

Это называется техникой погружения. Первый ответ будет быстрым, но едва ли правдивым. Нет, он будет не ложью, скорее заблуждением. На второй ответ уйдёт уже минута-другая. Ответ на третий вопрос займёт уже 5–10 минут. 

Дело в том, что наш мозг любит экономить энергию и ходить, срезая углы. Когда мы уже однажды нашли несколько верных решений, мозгу кажется, что этого хватит, и при очередном похожем запросе он выдаст решение почти автоматом. В решении бесконечных операционных задач редко успеваешь толком подумать. И в итоге если у фаундера нет фокуса на цель, то его действия «из силы» на старте со временем войдут в привычку нести в одной руке чемодан без ручки, а другой в это время «тушить пожары».

9. В работе с финансами и моделями где чаще всего предприниматели ошибаются?

В своих безоблачных прогнозах, что всё будет хорошо или даже очень. Что сроки будут точны, расходов/сотрудников будет мало, клиентов — много, конверсия — хорошей, а средний чек — высоким. 

Вторая ошибка — это потребность в оборотном капитале. То есть сколько и когда потребуется вложений, чтобы обеспечить запланированный рост, сколько это будет стоить бизнесу, если речь про кредит, и/или фаундеру — если про капитал. И какое влияние это окажет на финансовый результат.

Ошибка третья — доходность. Часто предприниматель делает простой расчёт через «иксы»: вложения 10 млн, прибыль 20 млн => 2Х рост. Это корректно. Но надо понимать, что 2Х за 1 год — это рост 100%, а за 5 лет — всего 15% годовых. И ведь время обесценивает не только деньги, но и знания, и опыт, и технологии.

10. Что для вас значит «оцифровать бизнес»? Это больше про цифры или про понимание логики роста?

Всё же 50/50. Финансы без натуральных показателей, операционных циклов и бизнес-процессов не дадут полной картины. Аналогично, если не выразить всё перечисленное в деньгах, то как понять, стоит ли игра свеч? Как в примере выше, увеличение срока даже высокодоходного проекта всё ещё сможет принести «иксы», но вот обгонит ли он депозит на таком горизонте — уже вопрос.

11. Были ли ситуации, когда правильно собранная модель изменила переговорную позицию собственника радикально?

Статистику не веду, но навскидку позиция меняется в 60% случаев. Наверное, не всегда радикально, но существенно. Тут есть прямая зависимость от опыта собственника. Добрая половина предпринимателей неплохо чувствует свой бизнес «на кончиках пальцев». В таких случаях менялась, например, доля, которую предлагали инвестору или размер инвестиций. 

При этом каждый пятый чуть ли не впервые осознавал после расчёта, какой на самом деле потенциал у его бизнеса. Кстати, потенциалом мог оказаться и полный ноль, так что проект откладывался в долгий ящик до лучших времен.

12. У вас есть опыт и психолога, и медиатора, и переговорщика. Что в этой смеси дает вам конкурентное преимущество?

В основе любого бизнеса есть хотя бы один человек. Поэтому психология нужна сразу. А если есть желание расти быстрее и готов привлекать партнёра и/или инвестора, то вот уже их два или больше. И тогда потребуется медиация.

Наверное, тот факт, что я поработал с каждой стороны и верю в принцип value over price (ценность важнее цены), позволил мне выработать чутье на баланс интересов. В угоду целостности и выгоды проекта я перевожу аргументы на язык цифр, и это помогает договориться. Условно говоря, 100% от 1 млн всегда будет меньше, чем 50% от 5 млн. Синергия сторон в партнёрстве именно так и работает. А если не так, то это и не партнёрство вовсе и медиатор не нужен.

13. А если партнёрство только начинается, можно ли как-то обезопаситься и нужно ли на старте договариваться про условия расставания?

Обезопасить на 100% не выйдет. Но смягчить падение можно и нужно! Кроме привычных договоров, есть еще один элемент, который сегодня недооценён, — партнёрское соглашение, которое фиксирует договоренности на бумаге. Или на салфетке — я не шучу, кстати! 

Суть в том, чтобы стороны сели, проговорили и затем записали цели своего партнёрства, а также свои роли и задачи. Но что более важно, это взаимные ожидания друг от друга и от партнёрства в целом. 

Если бы мы были одинаковыми, то одно и то же слово или число понимали тоже одинаково. Но мы разные. И даже такую простую цель, как «выйти в прибыль», один представит как 10 млн в месяц прибыли компании, а другой подумает про 50 млн через год у себя на счёте, причём уже с учётом своей доли. 

И разница тут не только в числах, но и в сущности. Чистая прибыль не равна дивидендам. Во-первых, что-то надо оставить на развитие, во-вторых, налоги, в-третьих, о каком сроке речь? 10 млн в месяц уже завтра или к концу года? 

А теперь представьте, сколько вариантов будет у такой цели, как «занять 20% рынка производителей оборудования». Рынка какого — России или региона? Любого оборудования или аналогичного? 20% в рублях или штуках? А импорт тоже учитывать? А если партнёров больше, чем двое? Ну, вы поняли.

Но самое интересное впереди. Даже если все всё поняли и приняли, рано или поздно что-то пойдёт не так: один решит уехать, другой — купить дом, третий — развестись и отдать долю постороннему для бизнеса человеку. Да что угодно. 

Да, всего не предусмотришь, но основное и наиболее вероятное надо описать. Кто у кого выкупит долю, в том или в ином случае? По какой оценке? Сразу или в рассрочку? Кто возглавит функцию, если один не тянет, и что будет с его долей — уменьшится ли она и насколько? Если зайдёт инвестор, чья стратегия идёт вразрез с пониманием одного из партнёров, последний сможет выйти? А на каких условиях и в чью пользу — стратег его выкупит или партнёры?

Иногда партнёрство развалится еще на этапе подготовки такого соглашения. Ведь сразу видно, что если ожидания не совпадают, а двигаться навстречу никто не готов, то и темы для разговора нет. А для бизнеса — тем более!

14. Какие ошибки в общении с инвесторами чаще всего совершают собственники?

Инвестор зарабатывает только в случаях, когда разместил свой капитал в правильный проект и на хороших условиях. Когда собственник фокусирует внимание исключительно на своем продукте и/или прошлом опыте и не даёт понимания, как выглядит рынок, какие тренды, в чём преимущества, какова стратегия и тактика и сколько и когда в итоге заработает инвестор, сделки нет.

15. Можно ли сказать, что программа UPGRADE 60/40 — это в первую очередь про лидерство, а не про цифры?

Я думаю, да. Даже формула в названии говорит нам об этом. 60% программы уделяется именно личности фаундера. Бизнесу, который не может дальше расти, нужен в некотором смысле лидер иного качества. Такой фаундер 2.0, который, как и раньше, способен выйти в стратосферу в погоне за своей мечтой, но при этом уделяет достаточно времени вопросам управления и контроля.

Важно не просто делегировать рутину, но повести целую команду за собой, дать руководителям направления свои цели и ресурсы для их достижения. И постоянно обеспечивать склейку и синхронизацию с общей целью бизнеса, соотнося динамику и последовательность результатов каждого члена команды. Подставляя, где надо, плечо, а в ином случае вовремя меняя звенья в цепи.

16. Как вы лично понимаете «успех клиента»? То есть что является результатом работы для вас? Это больше про деньги, про статус или про внутреннюю свободу?

Для меня это чуть шире. Про здоровый бизнес. Мне нравится осознавать, что одним хорошим растущим бизнесом станет больше, если фаундер-«создатель» пройдёт программу, станет более сильным управленцем (или найдёт человека), и бизнес, наконец, раскроет свой реальный положительный потенциал. 

17. Если бы у вас была возможность обратиться к предпринимателям, которые только начинают, что вы сказали бы им о стратегиях и цифрах?

Прежде чем начать что-то делать, убедитесь, есть ли боль у рынка, а не только у вас лично, и достаточно ли она большая. Сегодня нам доступны сотни сообществ в оффлайне и масса ресурсов на базе искусственного интеллекта. Информация доступна как никогда ранее, но надо уметь её анализировать, чтобы отделить мух от котлет. И кто использует корректную информацию, чтобы дополнить своё предпринимательское чутьё, тот финиширует в первой тройке!

18. Сейчас рынок меняется очень быстро. Какие компетенции становятся ключевыми для собственника, чтобы не потерять контроль?
    

Всё те же, что и раньше, плюс ориентированность на технологии. Я не имею в виду именно ИТ-стартапы в чистом виде. Я лишь подразумеваю, что 99% не ИТ-бизнесов, если хорошенько подумать, можно усилить через различные решения по автоматизации. Хотя бы в малой части. Начните с календаря.

19. Финальный вопрос: насколько личность фаундера влияет на успех всей компании? Есть примеры?

Не припоминаю примера, когда бы за успешным бизнесом не стоял сильный фаундер! Это касается и топовых игроков, и средних, и малых. Скажу больше: любой бизнес в конечном счёте — это проекция фаундера. Именно поэтому, если фаундер работает над собой и развивается, его бизнес обречён на успех!